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　　七冶建設有限責任公司自2008年改制重組后，不足3000名職工，經(jīng)過3年完善工作后，2011年實現(xiàn)產值30億元。從2012年起，在主業(yè)市場大幅萎縮的嚴峻形勢下，公司確定了以工業(yè)建安、民用市政和房開房建為三大主攻市場加多元發(fā)展的“3+1”經(jīng)營戰(zhàn)略，借貴州省“加快發(fā)展、加速轉型、推動跨越”和關于加快貴州省建筑業(yè)發(fā)展意見的強勢，加大改革開放力度，推動轉型發(fā)展，推進股權多元化，使規(guī)模發(fā)展初見成效。2012年實現(xiàn)產值71億元，2013年實現(xiàn)產值86億元，2014年實現(xiàn)產值113億元，相當于三年打造了三個新七冶，并一鼓作氣躍入貴州省16戶百億元企業(yè)行列。
　　以改革力度推動轉型發(fā)展
　　七冶是長期以鋁工業(yè)建設為主業(yè)的國有大型建安施工企業(yè)，2011年起施工總產值中主業(yè)份額占比開始下滑。面對規(guī)模過小且結構單一，資金人才短缺及宏觀政策壓力，公司領導班子看到了企業(yè)面臨的危機，形成了改革內生動力，借國發(fā)2號文件加快貴州發(fā)展的重大歷史機遇和貴州省加快工業(yè)化、城鎮(zhèn)化建設的熱潮，果斷調整思路，以積極推進轉型發(fā)展的三項措施，化危機為轉機，變被動為主動。一是大力進軍房開市政市場：向市場要資源，突破資金和人才困境，采取以小搏大，以自我開發(fā)與合作開發(fā)并舉方式，先后投資開發(fā)了六盤水龍城廣場、遵義春生彼岸、正安東方新城和六枝舊城改造等系列項目，使房開在建面積一舉突破百萬平方米。二是“調試結合，搶占先機”：在調整組合同類項目部基礎上，集中開發(fā)了遵義東連線和綏陽、金沙市政道路BT項目，并率先搶占國家級貴安開發(fā)區(qū)建設市場，先后承攬了路政工程、數(shù)字文化產業(yè)園、污水處理、棚戶區(qū)改造等系列項目，使產值大幅上升。同時還與地方政府協(xié)商，通過調整土地資源，投資2億元建設了七冶“貴陽北部綜合物流園”項目。三是“整改并用，優(yōu)惠非鋁”：在歸并了貴州省冶金建設公司和貴州省化工建設公司后，又改組路橋分公司為子公司，并對工業(yè)安裝的五家子公司提出了加快向非鋁市場轉型的產值要求，在管理費上給予優(yōu)惠和減免。各單位搶抓機遇，先后進入了首鋼貴鋼和貴州鋼繩廠遷建項目、貴州開陽磷礦及甕福磷礦技改項目。同時，公司緊跟海螺新型水泥生產基地建設項目，先后建成了貴州清鎮(zhèn)海螺、盤江海螺、遵義海螺工程，在主業(yè)外項目建設中，一舉實現(xiàn)質的突破。
　　以改革力度拓展市場規(guī)模
　　2012年公司產值實現(xiàn)翻番。但規(guī)模仍不能適應市場需要，于是，公司圍繞省政府提出加速發(fā)展、加快轉型、推動跨越的工作主線，繼續(xù)加大改革力度，打破傳統(tǒng)經(jīng)營發(fā)展模式，堅定不移地實施“走聯(lián)營合作之路、走借船出海之路、走區(qū)域發(fā)展之路”的擴大市場份額三項舉措，在保增長、促發(fā)展中，促進主要經(jīng)濟指標繼續(xù)保持高位增長。三年來，七冶通過特級資質申辦，積極開展設計資質升級，使冶煉施工、機電安裝、市政公用及石油化工等市場領域的拓展能力顯著增強。為擴大海外市場，在組建了七冶國際工程公司后，提出了三年實現(xiàn)產值翻番，確保實現(xiàn)“雙十億”的經(jīng)營目標。為此，海外項目在聯(lián)合了貴州甕福集團拓展沙特磷化工項目的同時，還與中色建設、中鋁國際、沈陽院、東大院、四川機設、重慶海外等大型企業(yè)進軍國際有色金屬建設市場和援外項目，在實現(xiàn)海外市場產值翻番的同時，還獨立承攬了土耳其電解鋁施工項目，邁開了從“借船出海”到“自我揚帆”的步伐。為充分發(fā)揮區(qū)域公司作用，公司還以聯(lián)營合作等方式，新成立了七冶貴州省第一、第二、第三建筑公司和云南、陜西、新疆、海南、瀘州等十多家區(qū)域公司，依靠品牌、資質、資金優(yōu)勢，以部分資源撬動起大市場、大項目。通過聯(lián)營合作，公司在完成山水黔城大項目后，又承攬了造價18億元的貴陽五里沖系列市政項目。在瀘州分公司運作下，還一舉承攬了總投資60億元、建筑面積202萬平方米的瀘州工礦棚改安置房建設項目。通過經(jīng)營模式的改革創(chuàng)新，三年來，已成功打造出4家年創(chuàng)10億元產值的子公司和一個區(qū)域公司，確保了省國資委要求的產值增長率在27%以上發(fā)展速度。
　　以改革力度推進股份合作
　　2015年1月8日，七冶按照產權多元、混合所有的方式，成功組建六盤水七冶建筑安裝有限公司。這是七冶在實行國有資本、非公有資本交叉持股、相互融合政策下，繼七冶城投公司、置業(yè)公司和貴龍建設公司組建后又成立的第四家混合所有制公司。同時，公司還完成了路橋、博盛和化建3個子公司的股份制改革方案，目前，僅這7家公司完成年產值就已近30億元。這一現(xiàn)象表明，隨著經(jīng)濟連續(xù)3年高速發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，七冶公司內部的單一國有獨資結構也在經(jīng)歷著新的變革。這些變革，既得益于貴州省政府的鼎力支持，也得益于公司領導集體改革進取意識的提升。2013年9月，貴州省副省長王江平來七冶調研時就要求七冶高度重視管理體制的創(chuàng)新，加快推進股份制改革工作。隨后，省經(jīng)信委組織百位專家進企業(yè)專項行動，走進七冶，“現(xiàn)場把脈、會診開方”，幫助研究并提出體制改革對策。為繼續(xù)深化國企改革工作，總經(jīng)理劉昭義提出“有序推進股份制改革，以股權多元促進法人治理結構和現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，使決策更加科學，產業(yè)鏈更加延伸，資源整合更加廣闊，從而增強企業(yè)的競爭實力”。董事長王生光也明確提出“要認真做好參股資本運營工作、內部股份制改革工作和與大企業(yè)間整合工作”，并組織制定了省國資委通過的公司體制改革3年行動方案。按照此方案，七冶在跨躍發(fā)展中，立足市場現(xiàn)實，正探索著適合自身實際的發(fā)展之路，并重點突出了不搞國有一股獨大，走投資和股權多元化之路，以合資、參股、整合等形式實施低成本裂變擴張，使企業(yè)做大做強。正是在這種思路下，七冶多管齊下，整合省內資源，推進集約發(fā)展，搶抓了貴州大開發(fā)先機，在主業(yè)危機形勢下，一舉改變了長期以省外產值和以主業(yè)產值為主體的格局，使省內產值已占總量近80%，非主業(yè)產值達90%，從而使經(jīng)濟發(fā)展駛上快車道。