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　　機(jī)制轉(zhuǎn)變激發(fā)內(nèi)生動力
　　建立面向市場的體制和機(jī)制是國企改革的主要任務(wù)。２００５年，江銅在江西和國內(nèi)銅工業(yè)企業(yè)中，銷售收入率先突破２００億元大關(guān)。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，原有的管理體制和運(yùn)營機(jī)制已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求。“改革管理體制與機(jī)制，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)”成為江銅在“十一五”規(guī)劃期間的一大主題。
　　改革原有的體制機(jī)制，其實質(zhì)就是改變計劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的與市場經(jīng)濟(jì)不相適應(yīng)的體制和機(jī)制。２００５年，隨著公安、學(xué)校移交工作全部結(jié)束，江銅完成了企業(yè)社會化職能的剝離。輕裝上陣的江銅公司又著手體制機(jī)制的轉(zhuǎn)換和組織機(jī)構(gòu)的變革。
　　針對生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大后管理體制機(jī)制中最為突出的瓶頸，江銅首先在采購和營銷環(huán)節(jié)進(jìn)行流程再造。江銅將原料部、營銷部、期貨部、進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，組建了貿(mào)易事業(yè)部，統(tǒng)籌供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售關(guān)系，使得市場反映更加迅速、協(xié)同效益更加顯著；材料供應(yīng)方面建立了供應(yīng)商選擇、采購業(yè)務(wù)執(zhí)行、采購過程審核“三權(quán)分立”的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。
　　真正推動江銅改革步入深水區(qū)的，是２００８年的整體上市。在此前后，江銅的管理體制和經(jīng)營機(jī)制發(fā)生了革命性變化。江銅聘請國際著名的咨詢機(jī)構(gòu)對管理體制和運(yùn)營機(jī)制進(jìn)行全方位診斷，隨后陸繼出臺一系列強(qiáng)有力的改革措施。
　?。玻埃埃鼓辏吩拢~進(jìn)行了有史以來力度最大的一次機(jī)構(gòu)改革。按照戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，江銅優(yōu)化管理流程，實行扁平化管理，在不到一個月的時間內(nèi)，公司總部機(jī)關(guān)部門由３０個減為１８個，工作人員由４４９人減少至２００人。
　　此次改革根除了江銅“機(jī)關(guān)定位不明確、管理機(jī)構(gòu)龐大、管理層級多、協(xié)同能力不強(qiáng)”等“大企業(yè)病”，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向和精干高效的原則，江銅建立起精簡高效的扁平化的組織架構(gòu)。緊接著，江銅各二級單位定崗定編、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和管理流程優(yōu)化工作全面展開，目前正加緊進(jìn)行。
　　與此同時，江銅的生產(chǎn)要素也進(jìn)行了充分整合。按照２００７年制定的“精簡高效”措施，江銅二級單位德興銅礦、貴溪冶煉廠、武山銅礦等單位，以２００６年定員人數(shù)為基準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)部盤活人力資源，從２００６年到２００９年，江銅銷售收入增長７８％，但員工總數(shù)沒有增加，生產(chǎn)效率顯著提高。

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